“一体化”：高校采购数字化转型之钥

“一体化”：高校采购数字化转型之钥

■ 本报记者 张明柳

中央和地方财政预算管理一体化系统的推进，客观上也对高校内部“采购一体化”业务协同提出了现实要求。高校应当逐步建成“采购—资产—财务”的闭环管理体系，主动提升校内采购一体化水平，已成为当前的业内共识。

割裂的系统问题重重

记者调研发现，大部分高校已经基本建成覆盖采购、资产、财务的信息化管理体系，但由于内部职能部门分工精细，各部门的信息系统大多是独立规划和建设，比如预算编制、采购管理、资产入账和财务报销等业务都是在不同的系统内运行。这些系统虽能共享人员、组织结构、经费等基础数据，但核心的业务数据并未实现互联互通和共享互用，跨部门甚至是跨科室的业务管理与用户服务并没有实现有效的协同，彼此割裂严重，形成信息孤岛。

——各系统间的割裂导致业务管理成本高。校内职能部门这种“各管一段”的模式，让全面及时地掌握采购项目在预算、资产和财务领域的实际进展变得困难。各管理部门之间往往要通过人工询问或纸质材料传达的方式才能实现有效协同。反复核对纸质文件与系统文件的一致性，也导致更多人力、物力等管理资源的投入，降低了管理效率。

——各系统间的割裂导致师生服务满意度低。高校科研工作灵活度高，采购需求具有计划性弱和时效性高的特点，采购需求方常常需要在不同系统间办理多笔业务，才能完成一次包含采购申请、合同签订、资产入账和财务报销的工作。这个过程中，采购需求方不仅需要纸质申请文件签章与投递，还需要在不同系统中重复录入相似甚至相同的数据。这种业务模式给采购需求方带来较大的时间消耗，用户满意度较低。

—— 各系统间的割裂导致内控风险变大。彼此割裂的系统让全面内控管理出现监管漏洞，不少信息不对称的场景可能会被别有用心的人利用，导致违规违纪的行为发生，如合同签署环节篡改采购结论，资产入账环节虚报参数等，给高校内控风险防范带来压力。

高校采购要实现数字化治理能力的提升，需要面对现状，接受挑战。四川大学信息安全博士、云采通高校采购联盟创始人苟旭认为，“采购一体化”是高校采购治理能力提升的关键要素，是实现采购数字化的新质生产力。“采购一体化”的内涵是以采购项目为基本管理对象，以采购预算为核心管理抓手，构建起覆盖调研寻源、预算申请、项目论证、采购交易、合同签署、验收入账和财务报销的全流程数字化管理能力，实现高度集约化服务和智能化监管。

全程线上协同已有“尝鲜者”

记者发现，近年来，一些高校通过整合已有信息系统和数字资源，主动破除校内职能部门间的信息孤岛，建立起一个协同全校院系及预算、采购、国资、财务、审计、纪检等多个职能部门参与的“全流程采购一体化数字平台”，实现了从采购需求萌芽为入口，以财务报销为出口的业务全程线上协同。

系统一般会将国家的法律法规、学校的制度要求、实操的业务规则、审计的内控原则内置在平台中。平台不仅是高效协同的业务系统，也是全程留痕的自动化内控工具，更是面向校内师生、供应商、代理机构、评审专家、社会公众的服务中枢。平台以公网信息门户、内网业务系统和手机移动服务为载体，让各类用户实现“一门一站式”的业务办理，并提供诸如业务动态主动推送、公共信息检索、智能在线客服等服务，提升用户体验。

当前，已有部分高校进行了探索和尝试。例如，四川大学将分散在多个职能部门的业务整合到“采购服务平台”，师生在线完成预算申报或采购申请后，后续如项目论证、采购执行、合同签订、资产建账等业务环节都无需重复录入。系统利用前序业务的输出数据，辅以必要的业务处理规则即可实现业务流转。此举不仅减轻了师生负担，也为多个职能部门提供了更强的监管能力，能及时掌握整体采购预算执行进度、资产入账与财务报销进度，还能利用数据优势自动化诊断可能存在的违规行为，并及时预警。

西北农林科技大学为破解采购与资产入账和财务报销服务难题，采用了“商城采购+统一结算”的服务新模式。学校在采购商城征集遴选供货商入驻，引入价格和服务竞争机制，师生在线直购下单后只需确认到货，无需财务报销。由供应商发起结算申请，财务部门按需付款。师生、供应商和职能部门多方在线协同，实现采购“不见面”，结算不垫资，业务无纸化、单据零投递，报销零跑腿。

高校采购是一项综合且复杂的系统工程，当前，要实现管理、服务和内控全方位的一体化和数字化，仍需各方共同努力，探索属于高校采购的数字化转型道路。

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