开启金融采购行业的新起点（上）

【聚焦2019年度金融采购业务交流特训班】

近日，由中国金融学会金融采购专业委员会指导，中国金融集中采购网联合中国银联集中采购管理办公室主办的2019年度金融采购业务交流特训班成功举办。此次特训班是在合作发展、协同发展的新形势下推出的创新性实践。本报特摘录了各位讲师的精彩授课内容，供读者学习借鉴。

开启金融采购行业的新起点（上）

采购计划与统筹管理

中国银联集中采购管理办公室邓斌

近年来，随着《政府采购法》《招标投标法》等法律法规以及财政部《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》(财金〔2001〕209号)等规范性文件的颁布实施，我国国有金融企业陆续开始设立相对独立的采购职能部门，建立健全各类采购管理制度，采购工作在企业的物资供给、成本控制、内控制衡和廉政建设等方面发挥了积极作用。

采购管理面临的难题

相信大家在工作中都会遇到这样的场景：“这台设备必须在五天内到货”“又来一批广告要在双11之前投放”……

在采购管理过程中，国有金融企业往往面临一些共性难题。其中，采购工作缺乏计划性和主导性是较具代表性的难题。具体表现为：一方面，很多金融企业缺乏采购计划管理理念，工作节奏基本被业务牵制，突发需求较多，采购部门在企业内部管理、采购时效等方面承受很大压力，常成为“背黑锅”的部门；另一方面，采购实施总体上较为被动，具体采购项目安排较为零散，同一类型需求的采购重复率高，导致采购集约度不高、竞争性不足等深层次问题。

国有金融企业采购工作缺乏统筹性也是较普遍的情况，主要表现在三个方面：一是对采购计划重视不够。金融企业设立采购部门的职能，虽有成本控制等现代企业管理角度的考量，但更重要的初衷在于反腐倡廉、内控制衡，采购部门的工作重心往往更强调依法合规，对采购计划的重视程度不够。二是对采购计划的配合不够。采购工作不是金融企业的核心业务，采购部门通常处于相对弱势的地位，面临相关部门不配合、不按照要求申报需求计划、需求计划不明晰等情况。三是采购计划执行缺乏刚性。采购环节处于企业管理链条的后端，受制于前端市场业务发展的需要和时间安排，工作相对被动，采购需求随意增加或取消、采购时间调整较多，计划外采购项目也难以避免，导致采购计划的执行率普遍较低。

采购计划管理的三重进阶

中国银联集中采购部门成立于2007年。成立伊始，工作重心在于整章建制、合规管理，采购实施主要根据业务需求“来一单买一单”，缺乏计划性。我们及时发现问题，并结合公司内部管理实际进行了分析，于2008年开展了采购计划管理。经过10年的优化，中国银联采购计划管理工作大致历经了项目式管理、统筹式管理、资源式管理三个阶段，工作的计划性和主动性大幅提升。

阶段一：项目式采购计划管理（2008年-2010年）

在采购计划管理的初期阶段，工作重点是从无到有，建立采购计划管理制度框架，推行采购计划管理理念，逐步解决采购工作缺乏计划性、无序被动的难题。本阶段，采购计划管理主要基于各个相对独立的采购项目。

1.建立采购计划管理框架。一是明确管理机制，首先确定采购计划管理的工作流程和审批权限，规定年度采购计划需报经公司总裁办公会进行审批，加强采购计划的严肃性。二是严控审批权限，明确采购计划外项目的管理要求，对于未申报采购计划的项目，进一步规定需要在常规项目立项审批的基础上，增加额外的审批流程，促使各方加强重视。

2.推行采购计划管理理念。明确采购计划管理机制后，我们还高度注重对采购计划的宣贯推广。一方面，先试点后推广，先易后难，2008年，从项目管理机制较为规范、项目需求较为清晰的技术项目着手，通过试点不断改进工作方法，逐步扩展到营销、工程和综合等采购领域；另一方面，先重点再普遍，首先抓技术管理等重点部门，与各条线的项目管理部门和主要需求部门逐一沟通，说明采购计划对需求部门的益处，并手把手指导计划申报工作，尽量减少其额外工作量，努力取得其理解与支持。同时，对采购计划外项目严格把关并要求履行特定审批程序。

阶段二：统筹式采购计划管理（2011年-2014年）

在采购计划管理的中期阶段，工作重点是从有到精，通过服务前移，建立更融洽的需采关系，推进需求环节和采购环节的统筹，解决项目实施中面临的需求零散等难题，提升采购集约效益。本阶段，采购计划管理更加注重需求环节和采购环节的主动统筹。

1.需求环节，推动相关部门主动开展需求统筹。经分析发现，部分采购项目的分散源于需求部门分散立项。比如，公司维保需求主要集中在上海和北京两个信息中心，但两部门各自申报维保预算并进行立项审批，且每年上半年、下半年各采购一次，属同类型采购。经沟通，我们推动两部门进行了需求整合，一方面，在部门内部进行需求统筹，将上、下半年的两次维保采购整合为一次；另一方面，协调两个部门同步项目审批时间节点，同时提请采购。当前，统筹后的维保需求已成为公司年度规模最大的采购项目。

2.采购环节，整合同类需求推广协议定点采购。对于不同事由、不同需求方的同类型采购需求，按照时间节点进行整合，统一安排采购；对于需求零散、批次多、时间不确定的采购需求，推广协议定点采购，通过统筹年度需求，提前选定入围供应商，确定供货/服务范围、内容、标准、协议周期、后续运作规则等，确保在协议期内可直接向协议供应商询价，完成采购。通过采购统筹，单个采购项目的规模提升了一倍多，集约化程度和供应商参与度有了明显提升。

阶段三：资源式采购计划管理（2015年至今）

采购工作日益规范有序，集约性不断提升，与此同时，项目管理机制和采购管理机制衔接中的一些深层次问题也逐步显现。如，按照现行管理规定，只能先立项后采购，而服务器、存储设备、网络设备等IT资源，要随具体项目多次立项采购，且其法定采购和到货周期较长，既难以满足紧急业务需要，又容易引发兼容性等问题。

为此，采购部门积极与需求部门、项目管理部门研究探讨，进一步转变思路，将采购计划管理由项目管理向资源管理转变，从资源配置角度，协同前后工作链条进行创新优化。

1.推动建立IT资源池，主动满足需求。对于共性IT基础资源，必须提前采购到货才能满足需求。我们在需求立项环节创新思路，建立“统筹资源池”管理机制，由各个项目分别配置资源、开展立项审批，改为由IT运营部门统筹估算设备数量并申请预算，统一采购。采购完成后分批到货，各项目使用时从资源池动态划拨，推动IT资源配置更加优化。

2.推广使用采购资源，加强需求引导。通过协议定点采购，采购部门储备了丰富的采购资源，覆盖电子设备、开发服务、广告投放、营销奖品、工程设计等多个品类。在等待需求部门选用的基础上，我们也主动出击，开发电子采购商城，提升操作的便捷性、高效性；面向总公司、分公司、银行服务代表等不同用户，分类制定采购商城产品手册，加强采购资源的推广，引导需求部门使用定点资源。目前，全年六成的项目都通过定点采购实施，采购金额占比超过40%，成为近年来应用最广的资源配置方式。

3.推进创新计划管理，适应业务发展。在采购计划编制上，我们在原有内容的基础上增加了计划内采购项目的采购方案，包括采购方式、评审方法、评审小组组成等，同时明确，后续具体采购项目方案如无实质调整，可不再单独报批采购方案，增强了采购时效性。推行项目经理制，由项目经理根据采购计划自主选择采购项目，300多个常规项目全部分配到人，提升了工作的主动性。

采购计划的编制

（一）编制依据和原则

目前，中国银联集中采购计划编制依据有两部分：一是以公司技术、产品、营销、工程等专业项目计划、维保服务等大额资金投入及各部门自行上报需进行集中采购的需求。二是采管办根据历年采购数据的积累，结合业务发展需求，主动发起的资源式采购。

采购计划编制遵循以下原则：一是全面覆盖，在公司已有专业项目计划的基础上，通过梳理采购需求和采购品目对应关系，使采购计划全面涵盖公司货物、工程、服务等大宗采购事项；二是集约统筹，结合需求内容和市场特点，对各部门的采购需求进行归类合并，形成有规模的批量采购项目，打造采购资源池；三是灵活高效，对频次高的需求品目安排多批次采购，灵活调整批次，如部分需求较为特殊紧急，单独安排采购批次。

（二）编制过程和方法

采购计划编制工作按五个步骤实施：一是明确工作思路，与相关部门达成共识，制定工作模板，发出报送采购需求计划通知；二是收集各部门反馈的采购需求计划，进行需求计划初步汇总；三是汇总分析各部门年度计划实施的采购需求，与相关部门进一步沟通细化需求内容、数量、分项预算、时间要求等；四是根据采购需求特点合理确定采购形式，形成采购项目，拟定采购方案要点；五是审批发布，征询相关部门对集中采购计划的意见和建议，组织内部讨论，修订完善报集中采购管理委会会审批发布。

（三）采购计划的管理及调整

采购计划管理是一个动态过程，采购部门在执行过程中要与各部门密切沟通，除了按计划提前做好立项、评审等工作外，对项目计划或采购内容发生变更的，还要及时做出调整，确保相关工作有机衔接。

做好采购计划信息服务和应用。采购部门按月对拟开展的采购项目进行提醒，对已执行采购项目的进度进行反馈，对未按计划执行的采购项目进行跟踪，同时利用集中采购工作简报、公司公告等方式定期通报重点项目的采购安排。

运用电子化系统实施采购计划管理。随着系统模块的上线，采购计划的线上申报、审批、督办已基本实现。

可以说，中国银联采购计划管理是一个精细化+动态管理的过程。采购计划的制定基于公司整体的发展需求，在确保常规项目合理安排的前提下，适时引入调整机制，既有刚性又不乏灵活，更好地满足了各部门需求。

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