采购合同全生命周期管理

采购合同全生命周期管理

中国银联集中采购管理办公室孟春

采购合同管理的三种形式

采购合同管理，是指根据相关法律法规和企业内部规定开展的涉及采购合同的各种管理工作。主要有三种形式。

泾渭分明型。采购部门组织实施采购后即万事大吉，合同签署、执行等环节均由需求部门负责。这种模式下，采购合同执行效率较高，但需求部门一般仅就合同论合同，无法全面、系统地掌握合同相关信息和供应商信息，导致合同管理对采购工作的正向促进作用难以发挥。

大包大揽型。即除必须由需求部门履行的合同义务外（如技术上的配合、质量检测及验收等），大部分的合同履行工作都交由采购部门负责。这种模式在提升采购效率、促进采购业务发展方面具有一定优势，但将采购工作的外延拓展至技术、财务等环节，因采购人员专业性的不足易导致合同履行效果较差，同时也与风险控制、财务核算的一些常规做法相悖。

分工协作型。这种模式下，合同管理一般分两个阶段开展。在采购实施阶段，合同的起草、谈判、签署等均由采购部门主导，涉及需求明确、预算调整等问题则通过一定形式征求需求部门意见；在合同履行阶段，具体工作由需求部门负责，采购部门保持对关键合同履约信息的持续关注，协助解决各种合同履约异常问题。通过与需求部门的密切配合，采购部门对合同既有个案的跟踪管理，又有整体的衡量与把握，实现1+1>2的效果。

如何开展采购合同全生命周期管理

采购合同的全生命周期管理，是在分工协作模式下开展的，主要包括合同起草、签署执行、履约问题及纠纷解决，直至合同终止等系统性的工作。以中国银联采购合同管理为例，全生命周期管理可从以下环节开展。

推广使用合同范本，规范合同编制。中国银联采购部门与法律部门通过合作，编制了14类常用的采购合同范本，目前已有85%以上的集中采购合同使用合同范本。推广合同范本，有助于非法律专业的采购人员规范地起草合同，保证合同质量，防范操作风险，也可免除合同律审等流程，提高采购工作的执行效率。

积极组织合同谈判与磋商，巩固采购成果。合同范本是从整体上保证合同质量、控制风险的，而合同谈判与磋商能够进一步巩固采购成果。采购部门通过组织重大、敏感或复杂采购项目的合同谈判，明确了采购实施中未理清、而合同签署中又需要关注的知识产权保护、违约责任分配、权利义务界定等重要事项，防范了合同履约风险。

以合同履约计划管理为抓手，实行动态分类管理。受部门职能和专业水平的限制，采购部门对采购合同的管理要么是抓一漏万，关键时刻常“缺位”；要么是眉毛胡子一把抓，因不得要领而“越位”。中国银联采购部门从采购职能出发，借助采购管理信息系统，以合同履约计划为抓手，通过对履约计划进行跟踪管理，介入合同履约全过程。具体如下：

1.编制并移交履约计划。采购部门完成合同签署后，通过信息系统将合同履约计划移交给需求部门合同主办人，由其根据履约计划履行合同并开展后续管理及监督评价工作。

2.动态管控履约计划的执行。供应商按照履约计划申请付款，需求部门根据供应商付款申请开展阶段性的总结验收和服务评价，采购部门则在信息交互中对采购合同关键履约节点进行动态管控。

3.实现采购合同的分类管理。对信息系统显示履约正常的合同，只需进行常规管理；对系统亮黄灯显示需关注的合同，应了解履约进度并提醒需求部门和供应商注意；对系统显示红灯报警的合同，应在充分了解情况后，协调解决相关问题。通过分类管理，采购部门对全部合同有了总体掌控，又能集中精力处理异常合同，保障了采购合同的顺利履行。

以友好协商为首选，处理好合同争议。解决合同争议也是合同管理的一项重要工作。一是未雨绸缪，在合同文本中约定完善的、可操作强的问题解决机制；二是争议的发生一般出现在合同变更、重要信息交互、人员变化等方面，产生原因一般是实际履行与合同约定偏离、记录缺失、沟通不畅等，对此应重点关注，及时解决问题；三是合同争议可通过协商、调解、仲裁、诉讼四种形式解决，但双方友好协商解决是首选。

采购合同全生命周期管理的价值

采购合同全生命周期管理，既可实现对合同的系统管理，保证履约质量；又可通过对合同的动态管理，防微杜渐，及时解决问题；还可借助相关信息系统，实现合同信息汇总，形成采购“小部门”在合同管理方面的“大数据”，如积累供应商评价的基础数据、财务管理方面的数据，拓展采购部门服务需求部门的深度，给采购工作创造更多附加值。

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