流程再造 降本增效

【大数据让采购更智慧】

流程再造 降本增效

——基于内部控制重建电商协同非医用物资数字化供应链实践

■ 张萍 向思君 贾梦娜

非医用物资采购供应链的稳定性和效率直接影响到医院日常工作和经济运行，如何保障非医用物资的供应在现代医院管理中至关重要。降低采购成本是推进非医用物资供应链重建的本质动力，而互联网技术的加持是助推器。

数字化供应链是一种运用大数据、人工智能等数字化技术，对物资计划、采购、库房管理、售后、物流、支付全过程进行管理和优化的新型供应链模式。随着“互联网+”的深入推进和数字化进程的同步加速，医院物资管理数字化转型势在必行。

四举措促医院物资管理效益最大化

目前医疗机构非医用物资采购及管理存在以下三种情况：一是线下采购为主，供应商管理难，价格透明难。二是内控制度执行难。三是信息化建设滞后，管理数据、信息孤岛使商流、物流、资金流、数据流分离，导致采购信息共享难、保真难、透明差、监管难；同时导致后续报销工作繁重，使得物资全流程管理难以实现。

在组织架构层面需要组建医院—电商—医院管理系统（HRP）技术开发公司三位一体以分管院长为组长的、结构清晰、分工明确、保障有力、资源到位的项目组，人力、政策、岗位合力保障项目实施。

在技术层面需要升级优化HRP系统，实现与电商平台信息系统接口，抓取有效交易数据；实现数字化采购商品自动入库，一键出库；实现支付与订单和出入库数据关联。

在设计的底层逻辑方面需要聚焦问题分析，从底层原因分析发现问题的关键在于供应链信息化建设滞后，商流、物流、资金流、信息流分离，导致操作层缺乏系统性规范和标准，使内控制度执行难，最终导致物资供应需求响应难、采购效率低、信息保真难。

内控制度及体系是数字化供应链重构的决策依据。重庆医科大学附属儿童医院的内控体系包括内控手册、风险防控、内控评价三个部分。《医疗耗材管理制度》《物资采购管理制度》是供应链重建实践中的行动指南和执行标准，所有的采购行为留下的信息痕迹都是对内控制度每一个工作流程的清晰描述和印证。

通过流程再造，借助电商平台与HRP系统互联互通，在功能层面实现商品目录管理、单价管理、账号权限管理、订单管理、自动出入库、物资签收、支付与订单、出入库、签收信息关联；需求层面实现移动采购、可视化采购、全网竞价或询价、比价、全天候售前售后服务；实现层面提高采购效率、降低采购成本；呈现方式层面，实现商流、物流、资金流、数据信息流相互独立又有机结合；从而让采购工作全流程透明可见性、协同性和规范性强，高效形成B端电商业务数字化供应链生态圈，使医院物资管理效益最大化。

六维度对项目全程管控

在采购目录管控方面重庆医科大学附属儿童医院从以下三个方面入手：首先是单品价格小于等于历史单价的商品直接进入采购目录；其次是设备设施每次采购需审批后进入采购目录；再次是第一次新增物资需审批后进入采购目录。

在金额管控方面，一次性采购金额≦5万元的新增物资，全网溯源询价，审核通过后进入采购目录；一次采购金额≦5万元有采购历史的可在专属商城直接下单；大于5万元的纳入招标管理。

在会计信息管控方面，采购信息、会计信息保真是正确支付的重要内容之一。在供应链重建工作中，需前瞻性的合同前置、商品信息能溯源、信息动态实时更新、采购行为步步留痕、支付与订单和出入库信息自动关联等工作。

在价格及成本管控方面，首先将价格审核通过的商品放入专属商品城，合理限制选品权限，有效控制采购成本。其次与电商平台签订年度折扣率战略合作协议。双方确认年度折扣率8%—12%，每年一签。

在订单权限管控方面，以核算科室为采购单位，订单与HRP中的科室信息关联。一个采购账号映射多个收货地址。

物资在途风险管控方面，移动APP“小易来了”可实现扫码确认收货、验货。为提高客户体验，电商平台在院内增设物资驿站，集中配送到使用科室，形成多订单打包一次配送模式，减少科室收货频率，打通院内物流最后一米，让投送效率更高。

小试牛刀 成果初现

一段时间试运行后，一个低成本、高效率的数字化供应链逐渐完善。

第一，实现采—供—求—管多位一体，全程可追溯可监管，物资供应的信息流、物流、财务流相对独立又相互关联，杜绝了无订单采购、换货等不合规行为，规范并固化了支付用会计信息证据链。

第二，建立了完善的内部控制体系，包括数据安全管理制度、物流风险预警机制、员工行为监控机制等，有效提高了电商协同非医用物资数字化供应链的信息安全性。

第三，采购成本下降。2022与2023同期采购总数为103个品类的物资，采购数量总体下降57.50%，金额总体下降29.30%。

第四，库存数量及资金占有成本下降。不同采购模式下2023年1—6月与2022年同期库存数量及资金占有比较结果显示，较2022年节约采购资金130.875万元，降幅达23.49%。供应商由2022年的73家减少到62家，呈下降趋势。

第五，运用数字化技术，将物资需求、计划、采购、入库、出库、验收、售后、物流等信息与支付数据一一对应、环环相扣、步步留痕，保证了会计数据在全流程中保真，使支付更准确。

通过实践，验证了基于内部控制的电商协同非医用物资数字化供应链重建的可行性和有效性。重建过程中，结合医院发展战略和经济管理规范，将顶层设计与现实基础有机结合，探索社会资源与医院资源整合新路径，形成一系列可复制可推广的改革经验与做法，可为医院物资管理的全面深化改革发挥重要的示范、突破、带动作用。

(作者单位：重庆医科大学附属儿童医院)

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