让远程异地评标不再“远”

【实务探讨】

让远程异地评标不再“远”

■ 刘友春 湛桂华

随着优化营商环境建设工作的提档升级，借助信息技术手段，各地公共资源交易平台陆续深入推进“不见面开标+远程异地评标”，这既减轻了平台现场服务保障的压力，也省去了企业现场投标所产生的交通住宿等费用，给他们带去了实实在在的好处。

实施不见面开标，各级平台立足自身条件可妥善进行，但“远程异地评标”则不仅仅是主场自己的事，还需要异地副场的紧密配合，否则“一个巴掌拍不响”，项目难以整体顺利推进。

从公开信息了解到的远程异地评标情况来看，有的组成跨省联盟，相互之间建立联络机制，共享省外专家资源；有的是省内市区之间进行互动。远程异地评标的实施，一方面，因异地副场专家的加入，给原来仅限于区域内的评审专家增添了新面孔，促进了项目评标的公平公正，切实保障了采购各方的权益；另一方面，因副场的预定存在不确定性，需要主场方多番联系、沟通，副场有闲暇场所才能顺利对接。因此，实施远程异地评标是件新鲜事，但由此衍生出的新情况、新变化，也需要引起重视，积极应对，妥善处理。

当前存在的困境

副场保障不够顺畅。场所预定、专家管理、餐食配送、项目档案保管移交等方面，存在不确定性，尤其是副场的预订，以致远程异地评标的实施“心有余而力不足”。

一是副场难预定。各地建设开评标室数量，都是根据自身体量和场地实际情况进行配置，有的建了多间评标室，添置了不同数量的评标电脑；有的则相对较少，甚至仅设置一个远程场地评标室，在满足自身评标项目的前提下，才有条件对外开放场所，这预示着副场预订是比较被动的。

二是专家管理服务有待完善。涉及手机保管、现场监督、餐食配送、评审费用发放等环节。目前，各地开评标室都安装了视频监控，专家能够自觉遵守评标室制度，服从管理，主动保存手机等电子产品，认真开展评标。但在专家用餐方面，各地措施不一，有的配合提供，有的则由主场人员负责安排；同时，专家餐费报销凭证也成难题，有的提供，有的无法提供，给财务管理带来一定困难。同时，个别专家计较评审费用，一旦从信息上得知是参与远程异地评标，即与主场有关人员联系，达到目的才参与，否则婉拒，这样一来，给专家抽取工作带来了困扰。

三是项目档案资料分离管理。从了解的情况看，有的地方出台了远程异地评标工作规程，明确主、副场各自依法保存远程异地评标过程中的文字、音像等资料，处于分离状态，主、副场项目档案都不完整。一旦项目遭到质疑、投诉，如需调阅视频监控资料，则需要副场平台提供帮助。

开标时间存在延期情形。启用远程异地评标后，多少金额的项目实施远程场地评标，各地明确的标准高低不一。有的地方出台文件，规定公开招标项目必须实施远程场地评标，如此一来，又带来了新的问题。由于副场难确定，导致开标时间一拖再拖，有的项目原本23天左右可完成开评标流程，结果因为副场的问题，导致项目一个月甚至更长时间才完成；有部分特殊资金来源项目，资金到账晚，必须在规定时间内完成采购、签订合同等，采购人往往以天为时间数倒排推进项目，如果副场安排一拖延，无疑是“雪上加霜”；有的地方鉴于副场的被动预定情况，兼顾各方意见，确定高于某金额的项目实施远程异地评标，如800万元（含）以上、1000万元（含）以上的项目实施远程异地评标。即便如此，仍然存在副场难订的情形，特别是年底项目集中时，这种情况尤为突出。

达到多少金额的项目实施远程异地评标，没有一定之规。对于实施远程异地评标的公开招标项目，有的人认为，由于副场难确定的原因，与其被动预定副场，不如提高远程异地评标限额，减少预定频次，待副场的容量达到一定程度，再逐步降低远程异地评标金额。实际上，有的地方原来确定公开招标项目实施远程异地评标，在实施过程中，因为副场难确定，存在经采购人说明，相关单位同意后，调整为非远程异地评标的情形。有的人认为，远程异地评标是新生事物，各地的条件还有待完善，应适当提高远程异地评标项目金额，采取边行边试的方式，逐步完善操作规程，避免“一刀切”带来的其他不利因素。

复评复议存在不便。根据法律法规规定，项目收到质疑、投诉，一般都是由原评标委员会成员协助处理。目前复评复议采取两种方式组织，即线上与现场（副场评委专家到主场参与）。因主、副场评标专家分设两地，评审专家工作时间存在冲突，有时难以凑齐原班人马；同时，因线上互动，给交流、沟通带来一定困难，组织实施过程不够顺畅。

缓解途径

如何有力推进远程异地评标，将远程异地评标落到实处？笔者建议，可从以下几方面入手：

适当提高实施金额。远程异地评标项目的金额不可简单化、搞“一刀切”，要在充分调研本区域（外地）场所建设的基础上，广泛征求采购各方意见，确定合适的实施金额，凝聚多方力量，积极稳妥推进远程异地评标项目顺利进行。

适度提高场地容量。推进远程异地评标是优化营商环境的重要体现，推进远程异地评标，最大的变量是副场。为此，各平台要立足职能，积极争取支持，进一步完善场地建设，适当增设开评标室，添置设施设备，在原有基础上扩容，提高承载能力和水平，缓解场地压力，既方便自己，也方便其他平台。如条件允许，通过增、改、建等方式，增加远程异地评标室及机位，1间的增加到多间，3个机位的调整成5个、7个，甚至9个等。场所充裕的平台，可错时分段开评标，原来一个场所上午只安排一个项目进行，可试着安排两场开标活动，进一步释放场所保障潜力。

及时实施采购活动。采购人要强化主体责任，主动作为，积极推动项目尽早实施。采购预算编制后，如无特殊调整、变化，及时组织力量，按程序严谨推进项目履行程序，避免采购项目扎堆进行，争取采购活动的主动性，进一步提高采购效益。以某平台为例，年底数天时间，每天场内开评标项目接近30个，而有的时间段只有1个项目进行开评标，形成强烈对比。如采购人能充分利用时间推进项目，则可妥善利用场地，提高场所利用率。

探索“5+1”模式化解压力。对于场地有限的平台，特别是目前有些地方目录外的政府采购项目也统一进入平台交易后，场所压力骤增，可尝试“5+1”模式，以公告公示的形式广而告之，明确周六可以开放场所，提供服务保障，用于项目开评标。

集中归档立卷。根据规定，电子信息化档案保存期限为3年，纸质档案保管期限为15年。目前，绝大多数项目的纸质和电子档案都统一归档立卷管理。推进“远程异地评标”后，项目资料由主、副场各自负责保管，造成项目档案资料（包括影音监控视频）处于两地分离状态，不利于项目档案的运用。建议形成制度，副场刻录项目评审影音资料后，以月或者季为单位，适时反馈主场，使项目开评标资料档案集中、统一、完整保存。

强化结果运用。监督部门要严格执法，依法依规查处政府采购违法违纪行为，形成震慑；进一步强化案例运用，加强宣传，积极传播正能量，构建良好的政府采购氛围。

聚力信息推进系统对接。不同信息系统之间开展远程异地评标，不仅平台、采购人要主动联系，监督部门也要积极搭手，凝神聚力推动彼此信息系统的对接，开放接口，开展信息互动，完成测试，在确保信息数据安全的前提下，实现跨省跨地远程异地评标，共享双方优质专家资源，开创政府采购新局面。

（作者单位：江西省赣州市公共资源交易中心）

小编有话说

关于上文所描述的问题，此前山东省淄博市开展的“市内分散评审‘1+N’”模式很有参考价值。该模式是基于全流程电子化交易技术，改革传统评审方式的新举措，即打破区县地域，统筹全市评标场地，由原来同一项目评审专家集中在同一评标室内评审，调整为就近分散在全市不同评标室独立席位，通过线上音视频形式交互会商，为保障专家独立客观评审建立起一道技术屏障，实现项目就近交易、专家就近评审。就近选择让专家告别“长途”的同时，也提高了全市场地统筹使用率和平台交易承载能力。比如，在淄博市公共资源交易中心桓台分中心，每个评标室有7个席位，但同一房间里的7个专家评审7个不同的项目。据介绍，以往，一个评标室里只能进行一个项目评审，经常出现评审席位闲置而项目“排队”评审的现象。异地分散评标的实施也让评标室充分利用了起来。

（杨文君）

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